全球最大集装箱公司(世界著名的集装箱公司)

从2020年底开始，英国最大的集装箱港口——费利克斯港变成了集装箱的海洋。红色、蓝色和黄色的空集装箱堆积成山，从港口一直延伸到附近的郊区。

自疫情爆发以来，来自世界各地的货物源源不断地运往费利克斯港。随货到达的集装箱有60%卡在港口，越积越多，已经“满箱”了。

费利西蒂港并不是一个特例。

高峰时，新西兰奥克兰港和美国加州各大港口堆积着6000-15000个集装箱。在港口附近的水域，仍有十几艘满载集装箱的船只等待卸货。

集装箱“一去不复返”已经在地球的另一边引起了疯狂的价格上涨。

自去年年底以来，亚洲集装箱的价格已经翻了一番。一个20英尺的小盒子的价格从1600美元涨到了3600美元，一个40英尺的盒子的价格高达5950美元。

即便如此，依然是“一箱难求”。

为了缓解集装箱短缺带来的压力，各大厂商都在加班加点。

世界领先的集装箱制造商CIMC将其集装箱产量从每月20万箱增加到40万箱。为了赶进度，一线工人从一班变成了两班，甚至上厕所都要迈一小步。

CIMC是世界上最大的集装箱生产国，连续25年占据世界第一的位置，全球40%的集装箱来自CIMC。

然而，集装箱业务只是CIMC 24个行业冠军之一。

这家伴随改革开放进程而来的企业，从最早的集装箱业务起步，到现在已经成为24个细分领域的世界冠军。其产业和业务遍布全球120个国家，年收入近1000亿元。

然而，谁能想到，这样的“巨无霸”一旦出现亏损，大股东抽逃资本，公司裁员80%，濒临倒闭。

带领CIMC走出“最黑暗时刻”的人，是有“打工皇帝”之称的CIMC集团董事长麦梁博。

【2】

1979年7月2日，山炮在深圳蛇口爆炸，打响了改革开放的第一枪。

麦那时还是华南理工大学机械工程专业的大二学生。他大概没有想到，自己以后的生活会和100多公里外的蛇口结下不解之缘。

1981年大学毕业后，麦主动去了深圳，被分配到招商局蛇口工业区。他到招商局报到的时候，蛇口的第一炮正在打响，中国国际海运集装箱公司(CIMC)的厂房正在拔地而起。

1981年1月24日，CIMC蛇口工业区破土动工。来源：中国招商网

CIMC是中国的第二家中外合资企业。它是由中国招商局和丹麦宝龙外国公司共同投资300万美元的合资企业。其董事长为蛇口总设计师袁庚，总经理为丹麦mosca。

到了1982年2月，工厂即将完工，开始试生产，公司还缺一个能给集装箱产品报价和解释的人。当莫斯卡听说来了一群大学生时，他跑到招商局问道：有人能帮助CIMC吗？

就这样，麦梁博跟随他来到了CIMC，成为了来自英国的生产技术经理雷诺的助手，也是CIMC的第一位容器设计师。

麦梁博既大胆又谨慎，敢于拆除未动过的机器。他居然在厂里修了德国进口的最贵的二手车床。他也很随和，与车间里的工人“称兄道弟”，经常一起喝大酒，这很快就在CIMC树立了他的威望。到1985年，他被提升为CIMC的副总经理。

麦梁博(左二)调度制作来源：CIMC官网

1986年，国际航运市场极度低迷，CIMC内部管理问题导致公司几乎整整一年没有接到订单。前期投资300万美元亏损后，丹麦方面提出退出，公司到了生死最黑暗的时刻。

董事会决定裁员，300多名员工的工厂只剩下59名员工。27岁的麦梁博也面临着去留的选择。

“CIMC不能

袁庚的话，让麦伯良最终选择了留下。他和工人们商量，利用原有厂房和设备制作钢结构产品。通过制作钢门窗，承接配电箱、法兰，CIMC不仅熬过了最困难的一年，还实现了公司历史上的首次盈利。

1987年，集装箱市场开始好转。当年7月，中国远洋运输股份有限公司入股，为CIMC带来了资金和订单，公司重回集装箱的轨道。

当时，韩国占据了全球集装箱市场的60%，而日本和台湾省则瓜分了剩余的40%市场。CIMC怎么会有自己的位置呢？

麦梁博的战略是成本领先战略。他制定了严格的成本控制管理目标，在保证质量的前提下，将每个标准集装箱的材料成本削减到原来的一半。

公司将各种成本分解到设计、采购等环节，直接与供应商谈判，建立优质低价的供应商体系。技术创新也围绕着降低成本。

通过严格的成本控制，CIMC集装箱的总成本比行业平均成本低50-100美元。

这时，麦梁博把目光投向了海外市场。他带着皮包在世界各地销售CIMC产品。很多欧洲船公司都知道这位来自中国深圳的“麦先生”，但他们并不买账。

有一次，日本铁路货运公司(JR)分别向韩国现代公司、CIMC公司和一家日本当地公司订购了500个集装箱。验收时，日本免检，南韩50个拿1个，CIMC无一幸免。

麦梁博认为这是歧视，提出三家公司各随机抽取一款产品，隐藏标识，请日本专家盲检。

　　在日本经济联合会会长的协助下，日方请来23位专家，对三个产品的78项指标进行评分，全程电视直播。分数出来后，分别是87、86、64。

　　在揭晓结果的那一刻，全场震惊了，最低分竟是全球霸主韩国的产品。

　　86分的是中集的产品，虽然一分之差落后于日本，但中集在日本一举成名。

　　市场就是这样一点点被撬开。

　　但麦伯良的目标，不是从日韩企业的夹缝中求生存，而是超越——取代韩国成为全球集装箱的老大。

　　进入1990年代，全球集装箱制造中心日渐向中国转移，中集抓住这个趋势，率先制定了“中国沿海全方位生产格局”的战略方针，实施跨区域并购策略。

　　中集在国内采取先承包经营后兼并的模式，先后并购了青岛、上海、南通、天津、新会、大连等沿海城市的10多家集装箱企业，扩大公司规模。

　　到1996年，中集以20%的全球市场份额，超越韩国现代和进道，成为集装箱行业的全球第一。

　　▲近几年集装箱行业市场格局来源：《2018-2024年中国集装箱租赁行业市场供需预测及未来发展趋势报告》

　　拿下集装箱全球第一，麦伯良的梦想才刚刚开始，他甚至在央视《对话》节目中放出豪言：

　　给我15年时间，还你一个世界级企业。

　　【3】

　　2017年5月18日，南海神狐海域。

　　高118米、甲板面积足有一个标准足球场大的“蓝鲸1号”第七代超深水钻井平台，顶着12级台风“苗柏”，在海上连续作业60天，在惊涛骇浪中从1000米的海底成功开采出可燃冰。

　　▲蓝鲸1号 来源：中集官网

　　这标志着我国可燃冰开采取得重大技术突破，将对我国能源结构产生深远影响。

　　成功开采可燃冰的“国之重器”蓝鲸1号，正是由中集集团旗下的中集来福士海洋工程有限公司（简称“中集来福士”）自主设计建造。

　　深海海工，也是中集在取得十几个细分领域冠军后，麦伯良誓要拿下的又一个“世界第一”。

　　1996年一跃成为集装箱世界第一后，中集又用了8年时间，用钢质冷藏箱取代日本的铝质箱，并扩展到罐装箱和其他特种箱。

　　拿下集装箱全球市场的半壁江山后，麦伯良意识到，集装箱产业是有天花板的，中集要更上一层楼，必须多元化。

　　2002年，中集在国内率先开启道路运输车辆业务，短短4年时间，中集在北美、澳大利亚和日本等市场半挂车的销量，接近10万辆。2007年，中集道路运输车辆业务的生产能力和规模已跃居全球第一。

　　五年拿下世界第一，中集和麦伯良的秘诀是什么？

　　中集位于蛇口客运港码头的总部门口，20多年来一直悬挂着袁庚提出的“时间就是金钱，效率就是生命”的巨幅标语，除了这句话，袁庚还留下一句让麦伯良受益匪浅的话：

　　不要闭门去研究别人已经发明的东西。

　　基于这个想法，袁庚当年才将集装箱项目引进入蛇口工业区。此后，中集每进入一个新的细分行业，都会通过并购最先进企业的方式，快速切入该行业。

　　进入道路运输车辆业务后，中集在2003年收购了美国挂车行业排名第8、破产拍卖的HPA Monon。

　　为了更好地整合HPA Monon的资产，中集子公司出资400万美元在北美成立Vanguard，负责北美运营。通过“零部件在中国生产，成品在美国组装”的运营模式，Vanguard经历了一段时间的高速发展，挂车数量从2004年的2910台增长到2006年的8113台。

　　到目前，道路运输车辆业务已经稳居中集集团的第一梯队，半挂车业务连续7年全球第一，2020年全球半挂车销量131327辆。

　　在随后的近20年里，中集将道路运输车辆业务成功的经验，复制到能源化工及食品装备、海洋工程、物流服务、空港设备、登机桥等20多个细分领域：

　　2008年，收购烟台来福士公司29.9%的股份，正式进入特殊船舶和海洋工程的建造业务领域；

　　▲2008年3月12日，中集收购烟台来福士公司29.9%股份 来源：中集官网

　　2013年，收购德国百年老牌消防救援车辆企业齐格勒（Ziegler），正式步入消防车领域；

　　2016年，将英国拥有267年历史的老牌公司Briggs收入麾下，从而将中集的食品加工装备从居全球前列的啤酒酿造领域，向烈性酒的蒸馏等业态食品加工领域拓展

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　　“国外品牌技术+中国制造资源”的组合，打造中集的竞争力，为其在24个细分领域取得世界第一，与20年前只做集装箱相比，规模扩大了不止6倍。

　　这还不够。

　　麦伯良最大的心愿是，在退休前，把世界冠军细分行业从现在的24个做到40个。

　　【4】

　　2000年新春开工不久，中集集团内部传出麦伯良在“接受调查”的消息。

　　起因是国家审计署1999年6月对中集进行审计时，发现两大问题：一是逃套外汇8.1亿港元；二是中集出资2000万与广发证券合作成立委托账户，广发证券用账户的钱买了中集的股票。

　　当时中远和招商局两大股东，顶着压力为麦伯良说了很多公道话。

　　中远副总经理周祺芳说：我们相信麦伯良没有经济问题，不仅是相信他个人，更是相信公司的科学治理结构和良好的激励与监督机制。

　　中集的公司治理结构，是袁庚在创立中集之初定下的。

　　当初袁庚精心设计了中方与丹麦方各占50%的股权结构。这种股权结构在当时的中国是超前的，其创新之处，在于两股制衡，职业经理人能够独立于体制外，在承担经营责任的同时，被赋予足够多的权力和利益。董事会民主决策，不干预公司日常经营。

　　受益于这种股权结构，在1992年放弃招商局编制成为一名职业经理人后，按照中集1994年的股权激励方案，麦伯良已然是年薪百万的“打工皇帝”，没有为个人谋私的必要和动机。

　　▲1993年，麦伯良被任命为中集总经理 来源：中集官网

　　调查组在经过几个月的调查后，也证实了中集大股东的判断：中集在前述两件事上有不妥之处，但未发现麦伯良从中谋私利。

　　从这次经历中，他也深刻意识到，管理的本质是对人的激励，改革开放的成功是如此，中集的成功亦是如此。

　　当中集这艘大船驶向“千亿级规模”目标时，中集也开始了新一轮权利与利益的分配。

　　2010年前后，中集启动升级战略，目标是建立一种企业制度，让中集能够摆脱“麦伯良”，而依靠制度和流程长期健康发展。而改革的关键，是权力格局和资源配置的再分配。

　　在麦伯良的指导下，公司将业务板块独立成经营主体，拥有符合上市公司要求的法人治理结构以及经营班子。总部与业务板块之间，形成清晰的分权、授权机制，总部的功能定位，是帮助业务培养核心能力、发展新业务、培养人才和团队。

　　在设计分权方案前，麦伯良和时任副总裁吴发沛走访了国内外很多企业，美的创始人何享健的一句话让他们醍醐灌顶：

　　没有什么不放心的，该放权放权，这个人不行就换，总能换到合适的人。

　　推行放权之后，每当遇到下级表现不如预期时，麦伯良就跑回家冲个凉水澡，让自己冷静下来，生生闷气就好了：

　　“既然放权，就要放到底。”

　　中集还在内部推出“领导力发展A计划”，培养业务板块领导人，麦伯良亲自担任导师。如今，这些他培养出来的业务负责人，基本上都能独当一面，推动业务板块的发展：中集旗下的安瑞科、中集车辆、中集天达已先后上市，部分板块已接近十年前中集集团的整体规模。

　　当年袁庚在创办“蛇口工业区”时，他设计的企业治理模式，最大程度地激励出创业者的企业家精神，创造了“蛇口奇迹”。

　　但当年在蛇口享受到“制度创新红利”的企业和创业者，却只有麦伯良把中集做成了一家世界级的制造企业。原因就在于，麦伯良虽然是一位职业经理人，却有着企业家的胸怀与远见。

　　2008年，当中集收购来福士公司，进入深海海工领域时，麦伯良面临着巨大的压力。老领导告诫他：“你已经取得了十几个世界第一，非要做深海海工，名声可能会葬身海底。”

　　麦伯良一句话说服了董事会：

　　大国重器，总要有人做啊，舍我其谁？

　　海底蕴藏着丰富的石油、天然气等能源，然而，在中集进入这个领域之前，中国在深海开发领域的技术，落后世界领先水平十年。

　　在麦伯良看来，中集作为央企，做高精尖的海洋工程，是股东长期利益和国家利益的统一。

　　海洋工程的发展，也带动中国冶金、海洋技术等多个产业的大面积技术提升，改变我国能源结构，提升清洁能源的比重。

　　到如今，中集进入海洋工程领域已有十余年，已逐渐成为行业的“总装建造师”。

　　依托海洋钻井平台技术，中集在深海领域已经进入海上旅游、海上风电、深远海养殖装备等更多领域，奠定了中国深海海工发展的新格局，成为国内海工行业的领头羊。